企业多元化“陷阱”下商业银行“五维”观察法

第二、多元化经营对公司价值的溢价影响和风险分散作用。多元化经营公司的溢价和折价问题和多元化经营是否能够起到分散公司风险的问题一直是具有争议的讨论焦点。不同规模的公司进行多元化经营对公司价值和公司风险的影响存在显著差异。规模较小的公司进行多元化经营会带来公司价值提高的同时将为公司带来较高的风险，而规模较大的公司进行多元化经营会损失公司价值但会起到分散风险的作用。

第三、多元化经营能够帮助公司获得共同保险效应，共同保险效应水平会随多元化程度的提高而提高。共同保险效应理论由Lewellen(1971)提出，他从公司负债能力角度考察了联合公司产生的原因。由于共同保险效应能够起到降低公司系统风险、降低公司融资难度等方面的作用，共同保险水平越高的多元化经营公司拥有更低的股权融资成本。公司通过提高公司多元化程度进而提高公司内部共同保险效应的方式最终降低多元化经营公司的资本成本。

2、多元化经营为公司带来的负面效应

第一、多元化经营产生的委托代理问题容易导致实际控制人攫取私利风险。公司实际控制人通过多元化经营攫取私利的主要方式是通过资金占用进行掏空和进行无效投资两种方式。多元化经营公司内部存在较为严重的委托代理行为，而股权激励这一旨在通过激励相容来缓解公司内部委托代理问题的方式没有起到应有的效果。

第二、多元化公司的内部资本市场自身存在资金配置低效的问题。Shinand Stulz（1998）发现如果一个部门的投资比公司其他部门更多地依赖于自己的现金流，高度多元化企业对这些部门投资的敏感度明显低于可比的单一公司。多元化公司可能比专业化公司投资缺乏效率。而且，当多元化公司的一个部门收到外部冲击的负面影响时，其他业务部门也会被减少同样规模的投资，无论这些部门相对其他部门的投资机会好坏。这表明多元化公司资本配置的低效。

（四）专业化经营：关注企业“归核化”的困惑

1、立足主业的专业化经营：企业成长的核心

日本的著名家族企业家松下幸之助在总结自己长达71年之久的家族企业经营实践时说:在家族企业经营里面，有所谓多元化和专业化的经营方法，但我原则上认为，与其多元化，不如想办法实行专业化。根据标准普尔500的划分标准，专业化意味着这个家族企业至少有67%的营业额来源于下属某一种业务。专业化是指集中企业所有资源和能力于自己所擅长的核心业务，通过专注于某一点带动企业的成长。核心业务是指在企业从事的所有经营领域中占据主导地位的业务，核心业务构成了企业的基本骨架。专业化包括两方面的意思：一是行业专业化，即企业专注于某一个行业内经营；二是业务专业化，即企业专注于行业价值链中某一环节的业务。专业化是市场经济的基本逻辑、基本规律。实际上，以核心业务为中心的专业化已经成为一种潮流和趋势。

2、多元化企业经营的归核化

Markides(1990)首次提出归核化概念(Refocusing)。很多学者在研究中用“反混合兼并(re-conglomerating)”、“企业重组(restructuring)”、“撤退(evaluation)”、“回归主业(getting back to basic) ”、“反多元化(de-diversifying) ”等术语描述，Markides(1990)认为这些术语不能准确和形象描述20世纪80年代以来美国战略变化的新趋势，而用“Refocusing”一词最理想。这个概念成为描述美国20世纪80年代以来企业战略变化新趋势的专门术语。“Refocusing”原是摄影术语，直译为重新聚焦或再聚焦，康荣平和柯银斌(1999)把其翻译为“归核化”。归核化战略的主要实现途径是经营范围的收缩、而核心(主营)业务的强化与扩张，其中范围收缩的主要实现形式包括剥离、分立、股权切离以及业务外包。归核化不能等同于专业化，归核化也可能形成专业化，也不是简单的回归主业的反多元化，回归主业只是归核化表现形式之一，还包涵了主业重构，通过资源、环境、组织变革和业务进行重新整合、重构,培育和发展核心能力，其目标是实现企业价值最大化，获得企业持续竞争优势。归核化，从本质上讲就是多元化企业回归专业化经营的一种趋势和经营策略。归核化的概念和内涵的形成过程源于多元化的研究。20世纪50年代多元化经营的成功经营表明，与企业核心能力相关的多元化业务扩张是企业多元化成功的基础和必要保证，于是，坚持本业和围绕核心能力的适度多元成为企业成长的路径模式，尤其是美国通用电气公司(GE)的示范效应极大推动了归核化概念形成和实践。1981年，美国通用电气公司总裁杰克·韦尔奇对企业战略进行了创新改革，提出了“数一数二”原则，即GE公司的任何产品在本行业市场上应占据第一、第二位置；现有产品中如果经过整顿、组合、并购等方式仍无法达到第一、第二位置目标的，就必须关闭或出售，公司从原经营行业中撤出。GE把所经营的60多个行业逐渐聚合为13个核心行业，从而大大提升了企业产业竞争力和经济收益。GE的归核化策略成为归核化浪潮的先锋，许多大公司积极效仿，如埃克森石汕、可口可乐、柯达等纷纷以多种手段清理非核心业务，幵始走向归核化经营。