如何做好信贷风险管理？某知名商业银行12年风控老兵经验总结！

第五篇：附件——《寄语客户经理》

日常信用业务全流程中（包括确定可行营销方向、尽调、审查审批、放款和存续期管理、风险处置等），会遇到各种各样的实践问题，需要讨论和辨明，以便找到根源和关键，防止被掩盖、拖延，以期能真正地解决和提高，不会陷入头痛医头的疲于奔命。

以下是日常业务实践中梳理的一些有普遍意义的题目和认识，供风险管理人与客户经理在日常业务交流中参考。

（一）风险管理人的立场和态度

1、风险管理人为什么需要坚持好原则和底线——对全行负责，对长远发展负责，实质性的帮助客户经理

原则就是集体利益的底线，是涉及到有关各方或全行重大利益的，应做或不应做什么的硬约束。

风险管理人的日常工作，就是要按照上述意义上的原则，从发展的角度做好对具体授信项目的服务，同时从全行长远发展的高度来把控风险。这个过程中，既应与志同道合的优秀客户经理，能怀着同理心，主动做好服务性、协同性的事项，同时还应在实质风险的把控、判断方面，在良好业务水平的基础上，有立场，有担当。

至少因为以下三个方面，风险管理会一视同仁地坚持好风险原则：

一是因为职责分工。在客户经理集中精力于营销相关事务的同时，风险管理人须侧重于风险控制——首先是，这事关全行业务健康、平衡地长远发展；其次是，这事关客户经理、风险经理和各层级人员的职业生涯和收入福利，不可不慎重。

二是因为站在全行员工利益的立场，而非哪个人的立场。那些超出我们风险控制能力和风险承受能力的高风险信用项目，也许有人员可以从中得到有限的、一时的业务收益，但如果产生重大损失（这种可能性是明显高于一般授信项目的），除了经办人外，全行所有员工的绩效收入、职业发展也都要受明显影响。

风险管理人就是要从这个角度，帮助经办人员克服短期利益对其正确选择的干扰，为全行人员的切身利益把好关。心中无私天地宽，这就是风险管理人旗帜鲜明地果断处理部分高风险信用项目的根本原因。

三是真正的负责任，实质性的帮助。担当和坚持一些风险项目去完善方案（包括否决或退出），而不是冷眼旁观经办人员犯错误（甚至是颠覆性的、不可挽回的错误），风险管理人才是真正的负责任，是在实质性帮助（甚至是挽救）相关人员，而不是应付或阻碍什么。

具体体现，主要的，如上条分析；其次，在操作层面，部分新介入客户，经办人员往往也没有多少接触和了解（尤其是一二线城市这种大市场），考虑到营销过程中大多不方便直接调取客户原始一手资料调查，风险管理人作为中后台部门相对可以方便地直接提出调查要求（即使客户有些不适应甚至对立情绪，风险管理人的职责身份和非日常接触关系也可很大程度上缓解这种阶段性矛盾），很大程度上免除了客户经理既要营销和维护客户关系，又要短期内调查清楚相对真实情况的矛盾，使客户经理和审批决策人能真正掌握客户的真实情况，避免简单根据客户单方描述进行授信而埋下隐患。

（二）对若干风险问题的认识和提示

2、忘战必危——危机意识和风险意识

“国虽安，忘战必危”“人无远虑，必有近忧”。对宏观经济、社会发展的形势和未来，有信心，但需意识到未来能否真的变好，一定建立在今天的审慎进取上；同时，具体到行业和某个客户，更不能“迷之自信”。

首先，具体到一个行业，需要考虑是否依赖“经济持续快速增长”的假设，考虑行业生命周期问题。不是说成熟期、衰退期的企业不能授信合作，而是需要针对性地选择一定特征的客户并配合一定方案。

其次，对一个具体授信项目，更要建立底线意识和止损思维，“往坏处打算，向好处争取”（这也是我们做其他事情的一般原则）。现实反复证明，只有假设条件、形势会变差，假设坏的小概率事件真的会发生（往坏处打算），并对此做必要的防范和准备（向好处争取），能在存续期内有针对性地关注（在提取关键风险点、客户风险分级的基础上，统筹资源有效管理），我们才能及时止损，才能节省有限的资源来发展其他业务，才能与他人（他行）的长期竞争比较中胜出。

当然，这个过程将是繁琐的“麻烦”的，一段时间内不如高歌猛进地大做业务舒服痛快。但后面这种做法，结果只能“出来混，迟早要还的”——这种“迟早”，往长了说也不过小几年的时间，而且经济下行周期内，时间还会更为缩短。

3、经营风险，但不玩弄风险

“主动经营风险”，若不能把握好度，可能会走向玩弄风险。尤其是与风险投资等区别的商业银行信贷领域，追求稳妥、安全的收益而非超额风险收益，是更大的道理。

由于眼前狭隘收益，甚或因懈怠懒惰怕麻烦，而不注意调查真实全面情况，听不进不同分析意见，抱着赌一下或跟着别人混的心态（“别人在做，为什么我们不能做”）投入一个信用项目，有时甚至对违法犯罪的红线也心存侥幸——这就超出了“主动经营风险”的范畴。如果没有牵涉到刑事犯罪的话，最好的情况也只是赌博和投机。

玩弄风险的一时“成功”不值得羡慕。现实告诉我们，十赌九输、常赌必输，常在河边走，湿鞋的可能性就非常非常高了，不能“光看见贼吃肉，不看见贼挨打”。

所以，理性的选择是经营风险，但不玩弄风险。尊重法律和制度的红线和底线（也就是国家社会和全行利益允许的范围），按照规定尽职。

在这个快速变化的时代里，在利益和风险集中的金融领域中，这是我们安身立命的正道。

4、风险控制的首要一点，就是要做好营销与客户关系维护——关于销售与风险控制

讲风险控制能力强弱，对客户经理而言，首先要讲的，恰是营销能力的高低。做好营销，是做好风险控制的必要条件——完全可以说，真的会做营销，通常就能够做好风险控制；营销做不好的，很难想象会有能力、有动机、有必要条件去做和做好风险控制相关工作。

营销能力强，就能抓到主流客户，风险控制的条件和情况就好（这也是营销讲究“沙盘作业”的高明之处之一），如客户的基本情况好，协调客户完善方案的空间还大；反之，营销能力弱，势必营销不到主流客户（甚至谈不上营销，坐等风险较大的边缘客户主动找过来——“上赶着不是买卖”在这里有淋漓尽致的体现），势必对客户不了解，势必不能在与客户的关系中占据主动地位，势必风险意识和风险把控能力差。所以，仅仅从风险管理的角度，真心希望客户经理能有高超的营销水平，能不断地了解和熟悉客户，保证对他们有一定的影响力，从而既能做好销售，又为风险控制打下良好基础。

细而言之，在信贷流程的几个主要环节上，营销能力强对风险控制的良好作用，体现有：

一是在双线尽调上，营销能力强的客户经理，会获得一些主流客户而且与客户关系良好，能协调客户配合专业尽职调查的相关工作；而弱的，去的客户不论其大小和是否为主流客户，（排除客户材料虚假的情况也）经常不能顺畅地配合现场核实一些关键信息。确实规模很大的主流客户，在一定程度上尚可理解，风险控制上也可操作（因为规模大和主流，信息往往也较透明和丰富，可从其他方面调查核实）；但其他情况下也如此，那对客户基本的协调和把控能力（或者说是客户合作的诚意）就是存在一定问题的，必要的风险控制能力就是不可信赖的。

二是授信方案的谈判、制定和完善上，多表现为，除了早期介入等情况，强的客户经理往往能拿到客户可提供的有限担保等优质资源。当然，商谈和协调这些条件和资源，通常会增加成本（包括人工成本）、降低收益（依靠让利取得客户的某些条件）——这里，强的客户经理，一是能想办法、有办法降低成本，提高收益；二是会认可其必要性，因为这只是平衡风险的一种正常业务选择。“成本战”的含义之一，就是要通过更好服务（包括价格），拿到比别的债权人更优的综合条件。

这里，调查和方案协调完善环节的“麻烦”（成本），是一时的、有限的。在风险隐患暴露后，没有处置的抓手，才是真的麻烦。

三是审查审批效率上，除了信审人员在流程、水平方面的努力外，客户经理对客户关系的经营和把握，是一项更基础的（因而是更重要的）工作。这体现在，没有营销和维护好稳定的客户关系，则对业务机会就不能提前了解到（机会总是留给有准备的人），就不能提前布局（包括授信项目的前期沟通酝酿），报告撰写、审查审批的时间就紧张，并资料拿不全，（因不了解客户情况）调查送审报告的内容粗陋，进一步地，信用审查过程中需要调查、回复的问题又回答不了（不了解客户和项目，也不能准确找到客户相关人员及时配合），同时授信条件（包括授信风险控制条件、收益条件）也不能有效沟通和谈妥，于是，只好拼风险底线、拼价格底线（短期内策略性地有时可以，时间长了每次都这样做就会有问题），再加上粗陋组织管理下，个别经办人员的业务经验、态度有所欠缺，结果就是审批起来困难重重，感觉步步是坎（表现为抱怨“审查审批的效率不高”），使客户经理、风险管理人和全行上下都感觉疲惫的同时，效果和收益还低。反之，若能做好营销和维护客户关系这一长期性的基础工作，不论是对客户经理自己的发展壮大，还是对行内各方面、各层级的服务配合工作，压力都会小很多，才可能走上“抓客户-做业务-培养锻炼队伍-赚得各项配置资源-抓新客户”的良性循环。

四是存续期管理和风险处置上，营销能力强、与客户熟悉的客户经理，在手握主流客户且授信方案较完善的基础上，还能进一步地获得客户和其实际控制人在日常显露出的变化信息，为进一步的调整完善方案打下基础，能先他人一步地反应或拿到新的条件，保持控制风险的主动权。反之，弱的客户经理，可能以低收益、弱风控条件的方案放款后，还是无法逐步进入客户融资决策的核心圈，始终处于边缘和被动状态，埋下风险隐患。

5、不把愿望当必然，风险判断时，企业主的主观意愿是权重很低的考虑因素

我们都相信企业主和高管们，投机心再重，主观上必定都不愿出事，而且除去个别欺诈的情况，其作为人中精英，为了保住身家和社会形象，一般情况下都会竭尽全力、用尽手段。

但同时也必须承认：

（1）人的能力（包括主观认识能力）是有限的，可获得的资源也是有限的。一个主体的能力和资源不一定都能支撑其主观愿望、意志的实现，且不说其创业时期聚精会神的激情可能随着事业阶段性成功而衰退，且不说还有少数人的性格有进无退，行事风格激进冒险（有时，前面带有侥幸的阶段性成功加强了这种性格和风格）。

（2）即使能力和资源目前情况下看来能支撑其主观愿望、意志的实现，也必须承认客观环境是会起变化的，有时还会较突然、迅速（如2013年“八项规定”对高端餐饮企业的冲击；如2015年、2016年资本市场股票质押融资、并购业务的火热，和股价低迷的背景下2017年、2018年金融去杠杆、资管新规对相应续融资的冲击）。因此主要授信业务条件必须真实合规，不能依赖侥幸，否则对全行和经办人员自己都是不负责任的。

（3）承认企业出了问题时，一定是“事败如山倒”，承认在激烈的社会竞争环境中难免“鼓破众人捶，墙倒众人推”。败像显露后，企业和企业主多年来平时积攒的各种问题和矛盾一定会集中暴发，不会温文尔雅、轻松有序地给某家银行留出处理时间、空间。除了有外部强力介入的极特殊情况外（对此不能心存侥幸），问题往往会像自由落体一样呈加速趋势扩大，直至不可收拾。

倘若说，上面的第（1）项尚能算主观因素（虽然不稳定可靠），那么第（2）（3）项都是不以人的主观愿望和主观意志为转移的。因此，考虑信用风险问题的时候，企业主的主观意愿是权重很低的因素，不值得强调；值得多考虑的是，以“博弈”的互动眼光来看，外界条件的变化趋势，和相应的其他主体可能的反应和行动。

6、否决退出授信项目与风险事件的实际发生

一段时间内没看到相关企业实际爆发风险，是否能说当初的授信否决、退出是正当的？

一方面，事后诸葛亮地开启“上帝视角”，来苛责注定有限信息的条件下还肯担当决策责任的人，（在其已尽职的情况下）是不公平的，也会造成更大问题（不再有人肯负责、担当）。正式的制度设计，也从不这样做。

另一方面，存在发生风险的较大可能，即足够否决/退出一个授信客户，而不是以风险事件是否必然发生为准。

即使只局限于具体项目算风险收益账，一定要以风险事件是否实际发生为准，来衡量否决或退出一个授信项目的科学性、正当性和有效性，也应当以“授信收益弥补本金（且不说利息）的全部回收期间内（如静态估算，年净收益率非常乐观地估计为2%，回收本金需要的50年内），不出现违约风险”为准。换言之，否决的50个项目中（假设每个项目规模、收益都一样），即使只有1个短期内出现了实质风险问题（如在他行出现逾期、不良），就不能说否决/退出的没有道理；若远低于这一标准，如10个否决项目中短期内就有1个就出现了违约风险事件，那就是否决/退出的非常正确和及时了——实际上，优秀的风险管理人，实践中表现出的水平往往比这个“十分之一”的标准要明显地高。

7、风险处置要有“杀伐果断”的性格，在行动中寻找战机

对于风险隐患明显，甚至已经欠息、逾期的客户，具体调查分析的基础上，至少因为下面两点原因，需要“放弃幻想，准备斗争”，站在全行立场和自己长远发展的立场，果断处置，主动出击、以战促和，不能偷懒和侥幸。

一是主动出击才有成功处理处置的机会。各种信息和局势变化，坐着等是等不来的，必须我们自己先行动起来（这不难，因为银行通常在法律权利上是完全主动的；过程中，要在调查分析具体情况的基础上讲究博弈策略），从而调动相关方，才能“在运动中寻找战机，消灭敌人”。

二是充分意识到，客户自身和客户的其他债权人（包括民间借贷的、非银金融机构的、商业交易的各种债权人），不呆会坐那里，等我们先行处理。我们不先行动起来，只会越来越陷于被动。尤其是风险已经暴露的客户，常常牵涉各方面、各层面的复杂情况，断不能按照普通的授信客户来考虑。

这里存在的一个问题是，客户经理有时会担心，代表银行的一些主动动作，会损害自己维护的客户关系（包括信息传播间接影响的其他客户）。对此，一是需要以对客户的熟悉了解为基础，调查分析具体情况后（这本身也属于主动作为的一种），才能科学的权衡如何行动的利弊，而不是坐等；二是权衡利弊时，需要站在全行立场和自己长远发展的立场，并且要坚决杜绝侥幸心理；三是需要银行在内部管理上，有相应机制来帮助客户经理克服这种短期行为。

（三）长远提高工作质效的一些工作方法

8、建立立足长远的诚信意识，树立自己的职业品牌形象——为什么在内部信用业务流程中，讲诚信合作是极端重要的

客户经理日常业务表现出来的诚信意识、风险意识，自然地会被包括各级领导和风险管理人在内的各方面观察到。

这些良好意识和随之而来的职业品牌形象，不是一个“虚”的问题，而是有实在的效果：有诚信，才可能会“靠谱”，才能建立信任关系，才能降低沟通成本，才能快速顺利推进信用业务。否则每一项业务，从尽职调查、审查审批反馈、放款到存续期管理，丧失信誉的人都会觉得自己不顺利，他的每句话、每个解释、每个材料，都会被反复审视。别人因为诚信度好，可能一个口头说明就解决的小问题，换作另一个信誉不佳的人，就需要反复的反馈、提供各种佐证材料——实际上，并没有人先天地要为难谁，比别人困难的源头只是因为经过一些事实后，他让人觉得没有诚信，说的话不太可信而已。

通过系列实践表现，建立了诚信、靠谱的良好职业品牌形象，让人觉得是一个值得信任的人，在信贷业务风险管理领域就会有这样的良性循环：相对简要的交流下，风险管理人觉得是弄清了相关事实，认为营销的客户风险可控性，才会形成高效的风险判断，直接影响一项信贷业务审查审批的效率；更进一步的，客户经理让人觉得确实能认真落实审批条件（而不是先对付着审批下来放款，什么后续条件“再说吧”），就会给人很大信心，认为诚信客户经理经办的一些个性化的审批方案，是能被、会被落实的，这样风险管理人就可以根据客户和业务的实际情况来制定灵活的方案，而不是认为没有被后续落实的可能，只能一刀切。

有诚信和职业品牌形象，“靠谱”了，就可能授信业务沟通成本低，方案可灵活个性化，不论是与风险管理人，还是与客户，合作的会越来越好。反之，不讲诚信，只会逼迫相关人员走向教条化，使内部摩擦成本越来越高，不仅自身业务开展增加额外困难，还会连累其他讲诚信的客户经理一起付出代价。如非信贷的领域，企业开户工作中的一些协调和操作难题，实际就是全体人员为个别不诚信客户经理的行为埋单了。

外部营销和客户关系维护时，也是同样的道理。

对此，有高层领导总结的好，大家体会下其中的智慧——

“以前我作支行长时，为什么对内、外部各层面的协调能力很强（内部对上级也好，外部对客户也好，都能简单地、低成本地沟通成一些事）？因为说话算话，有信誉！说明的情况、承诺的事情，最后都应验了，都做到了。”

诚信是“靠谱”的一个重要方面；另一个主要方面是业务能力，要靠学习和实践锻炼来获得和增长，见后述。

另外，这里有一个重要问题，需要风险管理人能有科学管理思想下的高水平操作，来配合解决：有的客户经理可能会担心，“我都说实话、提供全面信息了，会不会形成风险管理人正好借机说‘这也不行，那也不行’的局面，出现‘坦白从宽，牢底坐穿’的结果，老实人吃亏，最后让自己很被动？”

解决这个问题的关键，是客户经理全面调查、诚信说明后，风险管理人不会仅仅从形式上、细枝末节上来分析判断风险，而是要着眼全面，看实质风险和风险实质，站在全行长远发展的高度（这也是与客户经理的统一立场），站在如何才能控制实质风险和保证合规性来促成业务的角度（主动经营风险），做出风险判断和提出操作意见。

风险管理工作有三个层次：最低层次是没有风险意识、风险原则，中间层次是仅从形式上来抓风险（仅看表面问题，不管实质风险；或仅看形式不合规，对于如何控制实质风险、如何合规促成业务，不能提出建设性的意见），最高层次则是从实质来抓风险（形式合规且没有实质风险；实质风险可控但合规性存在一定问题的，能建设性地提出风险控制方案和合规操作意见）。优秀的风险管理人自会努力做到最高水平。

9、端正态度，提高业务水平和工作组织能力，集约有限公共资源用于全行发展

在授信审查审批过程中，有的客户经理（经常集中在某些机构人员身上）会经历问题、材料反复补充回复的情况，成为了某些项目中阻碍审查审批效率的突出问题。假设审查审批人员称职或基本称职（业务水平较高，并有促成业务健康快速发展的态度），那么这种情况除了前述诚信和职业品牌形象层面的问题外，更直接的原因往往是调查和报告材料的基础质量问题。对此，在学习和辅导的基础上，客户经理还会被考评通报来督促。

为何妨碍的仅是自身经办授信项目的效率，客户经理还要被全行通报督促？重要原因之一是，对全行来说，上述情况实际上是不正常地占用了其他人员本来可以使用的全行公共资源，势必影响其他授信项目的开展。因此问题的实质，不是风险管理人的日常工作是否会更繁忙的问题，而是不当占用了本来能够创造更高效益的人力资源，影响了其他客户经理业务正常开展、全行整体效益提高的情况下，应当承担什么责任的问题。

遇到调查和报告材料的基础质量粗糙、敷衍的一个具体授信项目，负责任的风险管理人会投入更多时间精力来手把手的辅导客户经理解决，有时甚至亲自上阵。此时有人也许会想，这位风险管理人员的经验水平较高，那就各个项目普遍性地都去长期包办吧，这样也可以提高业务质效不是么。这里，没有考虑到的问题有两点：一是在有限的人力资源下，如果这样做，对相应的客户经理好像是“负责”了，可是对其他尽职的客户经理，就是不公平的了。一个客户经理因种种原因无法按照职责分工做到“尽职”，从而可以长期无限依赖本可用于推动全行其他项目的风险管理公共资源（实际是不当占用了“尽职”客户经理可以使用的资源），这样显然并不合理，有损全行效益的提高。二是反过来进一步说，包办的做法，势必使这个客户经理失去了学习、锻炼和成长的机会和动力，对他并不是真的负责。

因此，真正负责任的做法是，想方设法地端正经办人员的业务素质、工作态度。一方面督促其用心做事（一接触具体业务项目，马上可感觉出来经办人是否认真过），一方面督促其学习成长（不懂、犯错都可以，但不能重复犯、重复问）。这样，不论是对全行，还是对某位客户经理，都是避免陷入低效、混乱的科学做法。

10、聪明业务总监的优秀组织能力

风险管理人威信的树立，两自两方面。一是其自身努力，能专业的、创造性地控制风险、促成业务，这里不重点说；二是相关领导同事们一起有意识地协助树立和维护。

聪明的客户经理和业务总监，会协助风险经理树立威信。尤其是业务总监们，为什么要这样做？从反面举例来说，实践中，如果业务总监有意无意给本团队成员形成了“风险管理人等中后台岗位尽职要求的一些情况，别去管他，到时我来找关系搞定”的印象，事实上就损害风险管理人的威信。如此，深远的负面后果在于，实践经验反复证明，人性往往是“上级松一尺，下级松一丈”，这种为了一时安抚而形成的态势，会使本来简单的事情不被经办客户经理重视，风险管理人需客户经理协同完成的尽职工作，本来应做好、能做好的事情也被拖踏、马虎。

这个过程中，一是损害效率和客户体验，暂不重点讲，二是本来常规的工作，被一步一步地拖成违规、加塞，本来正常的事情要依靠各层级领导去“刷脸”（“面子”也是有限的资源，不可能没有限度的使用），结果害人害己——防害具体业务的正常有序开展，损害经办员工职业素质的提升，不当额外占用公共资源，影响全行一盘棋的高效运营。

进一步的，业务总监的其他组织管理职能是否有效发挥，对整个团队的风气、战斗力至关重要。客户经理与各中后台岗位（不仅包括风险管理人，还包括会计、印章等的合规管理岗）相互协同配合中，由于各方面、各类型的原因，存在一些常见业务矛盾。解决之道，在强调中后台岗位业务能力、服务意识的同时，业务总监对自己团队的组织管理方面，会有这两种倾向：

前一种是积极面对问题，提前布局做好准备；后一种是采用倒逼的方式，消极回避问题；

前一种是找到系列问题产生的基础和根源，针对性地真正解决问题；后一种是采用机会主义的态度，以凑合的方式来完成一个个具体项目；

前一种是通过阐明标准、明确责任、理顺流程、加强培训、端正态度、落实奖罚，来抓长效管理机制和不断提高人员素质；后一种是对自己麾下的客户经理无原则护短、和稀泥、带头发牢骚，丧失必要的带头和掌控能力。

后一种做法，一时看来好似想解决问题，实质上却是在逃避真正的问题。这种没有是非（也就是没有长远考虑）的操作，结果只会是团队风气不正，用一时的冲动掩盖和积累矛盾，是对相关人员的不负责任（短期内包括对中后台岗位，长期看更是对相关客户经理）。因为这种失败的管理，给相关客户经理养成了很不好的预期：不用认真主动，不用提高素质水平，出了事到时自然有人会来协调解决。

当然，前一种做法，相应的要求风险管理人在业务能力和工作态度上都能配合，能对得起这份信任。

11、找准方向，掌握实情，必要沟通——良好风险控制意识下，提高授信项目拓展质效的一种方法

有时，经验还不够丰富的年轻客户经理身上会出现这样一种情况：很辛苦地跑了一个授信客户，拿到材料，写出报告，进入风险管理人的专业尽调、风险评审环节，结果发现重大风险隐患或其他需要完善或落实的重大事项，导致项目被搁置或否决。此时，站在全行的角度，出现了资源浪费（对客户经理，也对风险管理人），对经办客户经理也是一种心理打击。

对于这种现象，反思包括风险管理人在内，相关各方可以改进的地方，有这样两方面的结论和解决思路：

第一，前期投入的资源浪费、担心打击个别年轻客户经理，能不能成为一定要叙做某个授信项目的充分理由？当然是不能的。在新接触一个客户的情况下，客户经理逐步了解他必定是需要投入各种资源的，而了解的结果肯定会自行否定一部分。需要提高的，无非是如何在前期低成本的筛选和了解客户，而不是确认其有超出我们控制能力的风险时，以“沉没成本”和心理感受为由硬要做。

另外，对于相关年轻客户经理，部分项目的否决，本身就是对他的一个培训和锻炼过程（包括项目被否后在心态上如何调整处理的锻炼），同时也是让他免于以后陷入风险的一种保护。

第二，怎么才能尽量避免出现这种情况？首先，风险管理人应当研究市场和行业，研究业务趋势与机会，指出风险收益平衡的客群在哪里；其次，在具体业务层面，主动询问业务部拟发展客户，提出相应授信方案建议，促进授信完善和完成。但这些，本质上还是被动的，具体业务层面，拟叙做哪个具体客户、了解客户的哪些一手信息，主动权还是掌握在客户经理手中。因此要强调，更基础的、前提性的工作，是客户经理自己需要掌握实情（而不是客户单方面的口径），然后再事前沟通——这里关键的是必须真的了解客户，了解他的正反信息。

（四）其他相关

12、学习，实践中的学习！

我们年轻的客户经理可能都有这样的经历，去一个不熟的企业，不管是陌生拜访还是他人介绍，到了之后首先头痛的问题是不知道该说什么聊什么，即使说了聊了什么，往往感觉对方好像也不把自己当回事，于是最后得出结论：我这样一个年轻人来了，人家都不重视，自己要牵头介入这个客户太难，暂时没有什么合作的空间，或者需要业务总监或者行长来才行。

但现实是，还没有可以离开银行就可以存活的企业（哪怕仅有结算业务）或只与一家银行有业务关系的成规模企业；同时一般情况下，老板或财务人员都本能地想多认识几个“靠谱的”银行工作人员。即使只做结算没有信贷业务的，也希望银行有熟人可以在关键时刻帮他个人或企业指点或解决结算、理财相关问题。

问题是，什么是“靠谱的”？根本的，就是能为他或他的企业及时、可靠地解决现实问题而已（还不一定是大事，可能对一个对银行工作人员来讲只是常识问题）。

所以，前述问题的根子是：我们年轻客户经理的知识、技能素养是否足够。不足，就心里没底，就不敢多说话或说话逻辑混乱、无力，就没有气场，就让人觉得不可靠，“嘴上没毛，办事不牢”，就不愿意在我们客户经理身上花费时间精力，就不愿意多谈深谈，就会敷衍说“我们现在一切很好，没有什么业务需求，等有了需求再联系你”（这种情况下还急切地说有需求、要合作的，那十有八九是在别的地方叙做业务遇到困难，换言之很可能是存在较大问题）。

解决这个问题的出路何在？“行有不得者，皆反求诸己”，根本性的，首先自己得在知识、技能上修炼的强大起来。这就要求我们年轻的客户经理将知识、技能的学习和实践，作为工作生活的基本面来扎实落实——这很辛苦，但最值得，尤其是长远来看。

“知己知彼，百战不殆”。当我们了解了企业经营管理的一般知识和关键问题，了解了银行产品、服务（与企业经营的对接关系），了解了客户经营管理人员会关心什么，了解了行内各条线会要求和关注什么，对客户需要提供的材料和注意要点都能信手拈来，在操作中能快速找出关键环节并能统筹协调，那么，就能根据现实情况快速提出解决思路，就能有章法的予以落实，于是就能有理有据侃侃而谈，就有了不卑不亢的气场，就让人觉得我们是“靠谱的”，就愿意交往和深谈。

另外，“天助自助者”，当经过扎实的学习、锻炼（这个过程可能是枯燥的、辛苦的），自己的知识、技能层次提高了，就会发现环境豁然开朗，大家都愿与我们交谈、交往，一切都可为我所用。比如，所谓“客户介绍客户”，是帮老客户解决问题，他觉得我们靠谱之后，才情愿甚至主动推荐给朋友——推荐意味着对我们能力的认可和背书：后续我们能做成事，他也有面子；若可能会办砸事，他为什么要冒这种推荐风险呢？

最后，学习再累也要坚持，因为长远看，学习要比一两个项目重要的多——“重要而不紧急的事”往往是战略性的，恰应当排在首位来做。毕竟，有再好的资源条件，每项事务也都需要有具备相应知识的人，有主观能动性的人，想法设法地，去一点一点地沟通、解决和落实。

（全文结束）

本文经授权转载自信贷风险管理，如需转载请关注信贷风险管理（xdfxgl01）公众号获取授权。