如何做好信贷风险管理？某知名商业银行12年风控老兵经验总结！

第四篇：平衡与文化——管理信贷风险管理的几个常见题目

管理和管理工作的现实意义，怎么强调都不为过。从一个班组、一个家庭，到一个企业、一个政府机关、一个政党，直到一个民族国家，都面临着实质相同、相通的道理：在包括人力在内的各类有形、无形资源条件约束下，怎么通过调查分析、目标决策、统筹分工、控制激励等组织管理工作，利用好和不断扩展利用内、外部的和主、客观的各类资源，在主要的竞争领域内胜出并可持续发展，实现组织战略目标。

这里最关键的，也是最难的，如党的“群众观点”“群众路线”所讲，就是组织调动好“人”这一最宝贵的资源和核心竞争力——有了人，在良好管理的调动、支持和保障下，成为充满主观能动性，素质不断提高、潜力不断发挥的一群人，既有的资源才能被利用好，潜在的资源才能被不断发掘和拓展。人们能直观看到的，一个组织的队伍，是虎狼之师，还是乌合之众，就是一个组织的管理水平在“人”这一层面的综合体现。

在异常丰富的管理学和管理实践的内涵、外延中，下文主要从“人”的角度，挂一漏万地讲几个在管理信贷风险管理中的常见题目。

1、良好管理的两个特征

一是组织的平衡。一个组织，一定数量、质量的人力，只有经过科学有效的组织整合，才能对组织战略目标的落实形成合力。良好组织的团队作战，有分工，有配合、协作，能综合调动、运用内外部资源，能有后劲儿地做大事业。这里，组织中的哪个部分都不可缺少，并且围绕整体目标，他们之间需要力量平衡（而不是哪个部分独大），才谈得上配合、协作。

二是如围棋高手的“通盘无妙手”，那些真正管理良好的组织，运营上可能是平淡无奇的。现代管理学认为，重要的、战略性的、基础性的事情应当优先做，把这些先做好了，日常就可以避免陷于紧急的事（史蒂芬•柯维等《要事第一》）。如彼得•德鲁克在谈及自己多年来做管理研究和咨询工作的切身感受时说：

“多年以前我初次做管理顾问时，常常弄不清楚一个企业机构管理的好坏区分——但并不是说我没有生产方面的知识。后来我才发现：一个平静无波的工厂，必是管理上了轨道。如果一个工厂常是高潮迭现，在参观者看来大家忙得不可开交，就必是管理不善。管理好的工厂，总是单调无味，没有任何刺激动人的事件。那是因为凡是可能发生的危机都早已预见，且已将解决办法变成例行工作了。”（彼得•德鲁克《卓有成效的管理者》）

这种对未来负责，“经得起历史检验”的优秀管理，通常愿意为了组织的长远利益做出眼前牺牲，愿意为避免未来的威胁做出必要的决断，是自制、自醒的，是“反人性”的。而这种牺牲、决断和自制、自醒，得到的只是一种平淡自然的结果，没有出现“抢险救灾”这样的大场面。

2、管理好信贷风险管理的几个实践题目

在一般管理原理的基础上，对银行信贷风险管理的管理，可注意下述几个方面。

（1）风险管理与销售的平衡

组织的高效来源于必需的分工。而分工一旦诞生，各部分就会产生组织背景和组织目标之外的独立性。关键是怎么趋利避害地平衡必要分工产生的各方面力量（通用的标准即培养发掘精英骨干分子，并“权、责、利”统一），否则内部协同成本会高过分工效率，过高的负面效应必会导致组织失败。因此，银行整体战略目标下，风险管理人与销售人员之间在分工的基础上，必须有平衡。

一方面，如前所述，信贷风险管理人需要有界限和节制，没有原则的承认一切会有很大负面效应。如极端的可能会出现携风控自重的情况。

另一方面，也必须支持风险管理人建立必要权威。有管理权力，才有组织效率。若风险管理人弱到失去必要管理威信，而销售人员失去了必要的节制，不但不能提高销售水平和服务效率，反而会导致银行在整体上更深刻的失败：一是消除一些销售人员本应有和本想有的努力和原本能从外部争取的资源、条件，简单地将与客户的博弈问题交回内部；二是风险管理人不能正常履职负责，要么将问题向上级一交了之，要么久拖不决地不能解决实际问题，同时损害工作的质量、效率。这两方面，最终导致全行业务发展缓慢，勉强完成的业务，在风险控制条件、销售价格两方面，都不能达到本可获得的条件和方案，风险高、效益差，导致市场竞争的失败。

（2）工作认识与文化塑造方面的相关工作

塑造优秀的企业文化，包括形成风险管理人、销售人员达成一致基础的共同认识，是低成本地、稳定性地解决健康快速发展问题的好方法。有了被实践证明的优秀企业文化（不是仅作为口号的），组织的各方面力量就能自我驱动地围绕着这面旗帜战斗，成为有追求的，能团结战斗并机智灵活的虎狼之师。

因此，在信贷业务领域，不论对风险管理人，还是对销售人员，都需要大力提倡，提高对本文开始“风险管理创造价值”两个方面的认识。既主动经营风险，也规避潜在风险，两方面都需要配置组织资源。一方面，“主动经营风险”而做成业务非常可贵，因为经济效益的直接来源一定是做成了什么而不是没有做什么；同时，鉴于“规避潜在风险”在塑造博弈规则（使“主动经营风险”走上正路）、避免颠覆性风险事件等方面的成绩难以被自然认识到和量化，难以得到KPI考核上的经济奖赏，更需要强调和精神文化上的有意肯定。

（3）发掘和激励优秀的风险管理人

发掘和使用什么样的人，是塑造企业文化的检验标准和最有力手段。

一是发掘优秀的风险管理人。同时注意风险经理在主动经营风险、规避潜在风险两个方面的表现，尤其要有意识地观察后一方面。否则如前文陈宇的微博所叹，可能成了鼓励携寇自重，“不如留贼冀后福”。（反过来，风险经理也有义务让上级知道在规避潜在风险方面的业绩。）

体现管理水平的一个重要方面，就是否能认识到并有效引导、鼓励“规避潜在风险”这种“良心活儿”。做法上，一方面有意识地主动发掘、宣传；另一方面，在结果导向的考核中要均衡：业务在正常发展，同时经办的（！）业务还少有“抢险救灾”。

二是保障和激励风险管理人。毕竟，前文讲的“政治忠诚”作为风险管理人的自我期许，长期来看必须有管理层的引导和机制保障才可能落实。保障和激励也分两个方面，都是“责、权、利统一”原则在管理信贷风险管理上的体现：

一方面，“主动经营风险”需要被鼓励、认可和支持、保护。做一些事情，尤其是创新，总会面临风险问题——有没有不合规的嫌疑（新事务，不会有现成文件上写着“可以”），是否100%地不会出现信用风险？例如，有时信贷审批会成为全行重大业务的关键敲门砖（如不违反原则但尺度创新的一笔小企业授信，协同零售业务条线的其他工作，带来了若干亿的储蓄存款，过程中还锻炼出一支零售客户经理队伍）。此时，风险管理人的业绩是否有被承认和鼓励，还是被忽视，甚至被从风险创新的角度否定？若是后者，难以想象会有人持续地主动来承担责任。

另一方面，“规避潜在风险”需要被有意认识和承认，在难以量化和得到KPI考核经济奖赏的情况下，一是将这一问题适当纳入对风险管理人的管理考核维度，二是多在精神文化和选人用人等方面肯定。

（正文结束）